Per talune imprese l’avvio verso nuove restrizioni impone la programmazione di un piano “Turnaround”

Per talune imprese l’avvio verso nuove restrizioni impone la programmazione di un piano “Turnaround”

Di Mario Vacca Parma, 25 ottobre 2020 – Nei precedenti contributi ho scritto di organizzazione, di controllo di gestione, degli adeguati assetti organizzativi e di crisi d’impresa. Molto spesso si infila tra questi elementi il termine Turnaround che letteralmente significa “giravolta”

benché nel contesto economico-aziendale è tradotto più adeguatamente con il termine velistico “giro di boa” ovvero un insieme di attività tattiche e strategiche per indicare il cambio di rotta ad un’azienda che si trova in difficoltà attraverso protocolli di intervento e metodologie molto specifiche tanto per il comparto industriale quanto per quello amministrativo e finanziario.

A seguito dell’emergenza sanitaria Covid-19 sia Cerved che altri istituti hanno ipotizzato scenari macro dei settori industria e commercio simulando il rischio aziendale derivante dalle chiusure e dalle mancate vendite in particolar modo collegando ciò alla situazione generale delle imprese pre-Covid. Fondamentalmente sono emersi due scenari, uno soft (con 3 mesi di problemi) ed uno Hard (oltre i 3 mesi). Nel primo caso, le aziende a rischio raddoppiano (passano al 30%) ma sostanzialmente tutte le aziende “peggiorano” e per quelle che già stavano male prima potrebbe essere il colpo finale, per le altre, da condizioni di debolezza passerebbero in situazione di serie difficoltà.

Ho già avuto modo di evidenziare che anche la singola azienda dovrebbe stabilire dei propri scenari. Si tratta di lavorare ad alcune ipotesi – quanto più realistiche possibili – e rappresentare come, e se, gli attuali eventi negativi impatteranno sul conto economico e finanziario. E’ in pratica una competenza manageriale di pianificazione.

Il risultato di queste proiezioni metterà in condizioni in management di conoscere anzitempo la dimensione potenziale delle perdite e dell’esigenza finanziaria necessaria nel periodo considerato (cash flow). Con tale consapevolezza l’azienda dovrà considerare e formulare un “Piano B”, ovvero l’insieme di idee e decisioni alternative alla “normale gestione” che porteranno a ridurre gli effetti negativi previsti.

Il piano alternativo che può prevedere cambiamenti più o meno forti su aspetti organizzativi, industriali e finanziari – giungendo quindi al vero e proprio “Turnaround”, può considerare anche gli aiuti del governo inseriti nei diversi Decreti Covid – anche se sono sempre più incerti nei loro tempi di attuazione – ma deve essere attuabile innanzitutto autonomamente con un programma che consideri tempi, attori e forze certe. Può adottare tutti quegli accorgimenti fiscali che la legge mette a disposizione e che a volte per pigrizia o per mancanza di tempo e conoscenza non si considerano rammentando che il pagamento di imposte non dovute toglie liquidità alla gestione operativa. Ad esempio in caso di riprogrammazione industriale si può far riferimento anche all’agevolazione “Digital Trasformation” messa in campo dal MiSE.

Sembrerebbe siano poche le aziende che adottino piani di programmazione perché spesso si ritiene erroneamente che siano relegate soltanto alle grandi aziende, ma sicuramente verrà in aiuto l’art. 2086 del nuovo codice della crisi d’impresa entrato in vigore l’anno scorso che obbliga tutte le imprese ad avere un sistema che permetta di misurare alcuni indicatori ed anticipare i rischi di una crisi e questo – come descritto in precedenza – si può implementare adottando un sistema di controllo di gestione, un budget e tanta professionalità.

Un “piano B” in condizioni di emergenza sanitaria è un’operazione da attivare con una certa urgenza che può essere affidata soltanto ad un team di lavoro di concreta esperienza perché le competenze tra professionisti non si sommano ma si moltiplicano, un gruppo che non può non avvalersi di un Manager che accosti l’imprenditore come un secondo capitano che aiuti il comandante in capo nell’attraversare il mare in tempesta, perché è pur vero che l’armatore è il finanziatore e titolare della nave ma la tempesta l’attraversa l’imbarcazione non la scrivania.

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Chi è Mario Vacca

Mi presento, sono nato a Capri nel 1973, la mia carriera è iniziata nell’impresa di famiglia, dove ho acquisito la cultura aziendale  ed ho potuto specializzarmi nel management dell’impresa e contestualmente ho maturato esperienza in Ascom Confcommercio per 12 anni ricoprendo diverse attività sino al ruolo di vice presidente.
Queste capacità mi hanno portato a collaborare con diversi studi di consulenza in qualità di Manager al servizio delle aziende per pianificare crescite aziendali o per risolvere crisi aziendali e riorganizzare gli assetti societari efficientando il controllo di gestione e la finanza d’impresa.
Nel corso degli anni le esperienze aziendali unite alle attitudini personali mi hanno permesso di sviluppare la capacità di anticipare e nel contempo essere un buon risolutore dei problemi ordinari e straordinari dei miei clienti.
Per migliorare la mia conoscenza e professionalità ho accettato di fare esperienza in un gruppo finanziario inglese e, provatane l’efficacia ne ho voluta fare una anche in Svizzera.
Queste esperienze estere hanno apportato conoscenze legate al Family Business, alla protezione patrimoniale tanto per le imprese quanto per i singoli imprenditori ed all’attenzione per l’armonizzazione fiscale tra le diverse realtà ed al rischio d’impresa.
Mi piace lavorare in squadra, mi piace curare le pubbliche relazioni e, sono convinto che l’unione delle professionalità tra due singoli, non le somma ma, le moltiplica.
Il mio impegno è lavorare sodo ma, con etica, lealtà ed armonia.

Contatto Personale: mvacca@capri.it